Was hinter dem Erfolgsweg steckt, verrät die Unternehmerin, die sich auch seit vielen Jahren im Aufsichtsrat der Volksbank engagiert, im Interview.

Frau Schneider, Sie führen heute das Familienunternehmen in der 3. Generation – und zwar recht erfolgreich, wenn man das so salopp sagen darf. War Ihnen schon immer klar, dass das Lebenswerk Ihrer Familie auch einmal Ihr Lebensweg werden würde?

Ja, absolut. Ich bin im Unternehmen groß geworden und wortwörtlich darin aufgewachsen. Im Geschäftshaus haben meine Großeltern gewohnt und meine Eltern und ich direkt nebenan. Als ich noch ein Kind war, war mein Vater stark im Außendienst tätig und daher viel unterwegs. Da bin ich fast täglich an der Hand meines Großvaters und Firmengründers in den Betrieb spaziert. Ich wurde nie gezwungen, die Unternehmensnachfolge anzutreten – ich wollte das. Nur für den Fall, dass mein Vater mir die Geschäftsleitung nicht zugetraut hätte, hatte ich einen Plan B. Aber letztlich hat sich die Frage nie gestellt. Ich durfte schnell Verantwortung übernehmen und bin seit 1999 auch peu à peu in die Geschäftsführerrolle hineingewachsen. Auch wenn mein Vater heute mit 87 Jahren nicht mehr im operativen Geschäft tätig ist, empfängt er mich täglich mit Fragen wie: »Was gibt es Neues? Wie sehen die Auftragsbestände aus?« Er hat das Unternehmen aufgebaut, und das kann man nicht abschütteln. Das ist Unternehmertum.

Inzwischen steht Ihr Unternehmen mit den drei Geschäftsbereichen – dem Transformatorenbau, dem Servicecenter für elektrische Antriebe und der HV/ USV-Stromversorgung – als führender Anbieter industrieller Stromversorgungen solide am Markt. Stimmt es, dass eigentlich alles mit einem Zufall begann?

Es begann vor allem mit sehr viel Mut. Als mein Großvater sich mit dem Reparaturwerk für elektrische Antriebe 1939 selbstständig machte, tat er dies unter schwierigen wirtschaftlichen Voraussetzungen. Doch er hat das Geschäft erfolgreich aufgebaut. Durch einen Reparaturkunden sind wir dann tatsächlich eher durch einen Zufall zu unserem heute größten Geschäftsbereich, dem Transformatorenbau, gelangt. Dieser Kunde meinte: Wir könnten doch so einen Transformator selbst bauen – was damals völliges Neuland für meinen Vater war. Also: gesagt, getan. Und zwar mit viel Know-how, innovativen Ansätzen – und vor allem mit handwerklichem Geschick.

»Teil unserer Philosophie ist es, die Weltmarktführer
zu begleiten, denn bei diesen Unternehmen werden
die Innovationen vorangetrieben und nur so
können wir uns auch weiterentwickeln.«

 

Spulen wickeln – ein Handwerk, das heute nur noch sehr wenige beherrschen und mit dem Sie sich so vom Markt abheben. Sie könnten von der »neuen« Sparte, dem Transformatorenbau, im Prinzip leben. Dennoch sind Sie Ihren Wurzeln treu geblieben und führen auch das Reparaturwerk weiterhin als eigene Sparte im Unternehmen fort. Eine emotionale Entscheidung?

Unser Traditionsbereich ist regional verankert, das heißt: nur Facharbeiter aus der Region, nur regionale Kunden. Es ist wichtig, schnell und persönlich vor Ort zu sein und sofort reagieren zu können, wenn Elektromotoren ausfallen. Damit sind wir hier im Südbadischen mit unserem Reparaturservice einer der größten Betriebe – und unsere Auftragsbücher sind voll. Dennoch: Die Wachstumsmöglichkeiten sind auf die Kunden in der Region begrenzt.

Wachstum spielt aber eine wichtige Rolle?

Ich habe schon früh freie Hand von meinem Vater bekommen, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Wir waren damals 80 Personen, alles war handwerklich geprägt: Die Männer sind mit dem »blauen Anton« – unsere liebevolle Bezeichnung für die Arbeitskleidung – herumgelaufen und haben über Technik gesprochen. Anfang der 1990er Jahre ist dann quasi ein anderes Unternehmen entstanden. Wir haben uns vom Handwerksbetrieb zum Industrieunternehmen entwickelt. Während meines Studiums hatte ich mich bereits stark auf das Exportmarketing spezialisiert. Im Familienunternehmen hat sich mein Fokus dann relativ schnell verschoben – vom reinen Exportmarketing hin zum Marketing. Denn das war in unserem Unternehmen der erste wichtige Schritt: Das Marketing in Deutschland systematisch aufzubauen. Heute sind wir der Lieferant für große, internationale Unternehmen. Unser indirekter Exportanteil liegt bei rund 80 Prozent. Und ja – wir sind erheblich gewachsen und beschäftigen heute circa 400 Mitarbeiter.

Eine starke Wachstumsphase, die tiefgreifende Veränderungen mit sich brachte. Bei Ihrem Vater wurde das persönliche Miteinander, ein großer Mehrwert in mittelständischen Unternehmen, noch sehr stark gelebt. Steht die heutige Unternehmensgröße dem familiären Charakter nicht im Weg?

 Natürlich wird es immer schwieriger, dieses »Persönliche« weiterzuführen. Wir haben 3 Standorte in Offenburg – in meinem Arbeitsalltag kann ich nicht täglich überall auch vor Ort sein oder vorbeikommen. Und das ist auch gar nicht notwendig: Unsere Führungsmannschaft macht das großartig. Sie wollen Verantwortung und sich selbst um ihre Bereiche kümmern. Sie sind genauso eng an den Mitarbeitern, wie wir das immer waren und im Rahmen der Möglichkeiten noch immer versuchen. Ich bin überzeugt davon, dass die Mannschaft weiß, dass wir da sind, hinter ihr stehen und sie sich auf uns verlassen kann. Mittelstand ist eine Haltung. Und wenn es darauf ankommt, dann spürt man den Unterschied zu unpersönlicheren Großkonzernen und die enge Bindung zwischen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern.

Zum Beispiel?

Zum Beispiel die erneute Bewährungsprobe im Corona-Jahr 2020. Niemand hat zu Beginn gewusst, wo es hingeht, ob wir betroffen sein werden, ob wir schließen müssen, Lieferketten zusammenbrechen oder Kunden wegfallen. Wir haben mit dem Betriebsrat vereinbart, jegliche entgeltliche Sonderzuwendungen erst einmal auszusetzen, aber allen direkt gesagt: »Wenn am Jahresende die Situation anders eingetroffen ist, als wir sie befürchten mussten – dann wird geteilt.« Das Jahr ist zum Glück gut für uns gelaufen, also konnten wir das Versprechen erfüllen. Die Kommunikation ist bei uns sehr persönlich und so wissen alle, woran sie sind. Dass wir auch 2021 unsere Weihnachtsfeier absagen mussten, war eine Riesenenttäuschung für alle, auch für mich. Harte Zeiten prägen. Dabei gemeinsam an einem Strang ziehen in einem partnerschaftlichen Miteinander, das geht aber immer – egal ob ein Unternehmen 100 oder 400 Mitarbeiter stark ist.

Also ein erfolgreiches Familienunternehmen aufgrund einer großen »Unternehmerfamilie«, zu der Sie Ihre Mitarbeiter hinzuzählen.

Das kann man so sagen. Ich denke aber, ein wesentlicher Grund für unser starkes Wachstum war seiner Zeit auch die Unternehmerleistung meines Vaters. Er ist von Beginn an sehr visionär gewesen. Sein Credo – und das haben wir in der Nachfolge übernommen – ist, dass wir versuchen, in den Köpfen unserer Kunden spazieren zu gehen. Das heißt, wir wollen von Anfang an bei deren Ideen dabei sein, aktiv mit den Entwicklungsabteilungen zusammensitzen. Diese Vorgehensweise haben wir über all die Jahre auch mit neuen Kunden beibehalten. Teil unserer Philosophie ist es, die Weltmarktführer zu begleiten, denn bei diesen Unternehmen werden die Innovationen vorangetrieben und nur so können wir uns auch weiterentwickeln. Das sind Nischen, in denen wir uns auch gegen die ganz Großen behaupten können. Im Transformatorenbereich arbeiten wir zum Beispiel mit Kunden wie Enercon zusammen. Enercon ist einer der Weltmarktführer im Windenergieanlagenbau mit über 13.000 Mitarbeitern. Im Elektronikbereich haben wir keine spezifische Bindung an einen Weltmarktführer, da sind wir im Prinzip bei vielen großen Kunden und in vielen Branchen mit dabei: von den regenerativen Energien bis hin zur Brandmeldetechnik, der Verkehrstechnik, in Laboren oder im Anlagenbau zur Beschichtung von Brillen – alles unglaublich spannende Themenfelder.